İNSAN KAYNAKLARI

Yazarı : Margaret PALMER-Kenneth T. WİNTERS

Yayınevi : Rota Yayınları

Baskı : İstanbul / 1993 / 208 shf.

 

1.BÖLÜM: Temel Amaç: Organizasyonun Verimliliği:

• Pazardaki diğer organizasyonlardan daha üstün üretim yapmak ya da hizmet vermek.
• Organizasyonun Pazar payını yükseltmek.
• Teknoloji açısından sektörün liderliğini üstlenmek.
• Optimum işlen düzeyine ulaşmak.
• Satış hacmini ve karı yükseltmek.
• Yapılan yatırımlardan yeterli getiri elde etmek.
• Masrafları azaltmak ve israfı önlemek.
• Çalışanların moralini yükseltmek.
• Organizasyonun imajını güçlendirmek.

Verimliliği etkileyen faktörler organizasyonun kendine ait ve çevre faktörleri diye ikiye ayrılıyor. Organizasyonel faktörler de yapısı, teknolojisiyle ve ortamla alakalıdır. Çevre faktöründe ise yer aldığı çevre onun verimlilik düzeyini etkiler. Yine değişik ekonomik koşullarda etkiler.

Organizasyonlar amaçlarına elemanları sayesinde ulaşır. Dolayısıyla organizasyonun verimi üzerinde en güçlü etkiye sahip olanlar onlardır. Çalışanların yetenekleri ve motivasyonları da eğitim düzeyleri kadar önemlidir. Bundan başka, politik,sosyal,kişisel ve dinsel inançları da organizasyonun ilgi akanına girer.

Maslow’un ihtiyaç teorisi ve Herzberg ve arkadaşlarının çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin bu görüşlerine Motivasyon Hijenisi Teorisi adını veriyorlar. Bu teori iki tür faktör üzerinde duruyor. Motive ediciler ve hijenik faktörler. Motive ediciler başarı, başarının kabul edilmesi, saygınlık, ilin kendi doğası, ilerleme olarak incelemiş. Hijenik faktörler ise şirket yönetimi ve politikası, teknik denetim, ücret, çalışma koşulları, insan ilişkileri üzerinde durulmuş. Ayrıca kitapta bir sürü teoriler üzerinde durulmuştur. X Teorisinde başlıca motive edici unsur korkudur. Y Teorisi ise insana saygıya dayanır. Douglas McGregor’un bu teorilerine Japonya’dan bir katkı yapıldı: Wiliam Ouchi’nin Z Teorisi. Bu teori yöneticilere, insanların bir arada daha etkili çalışmasının yollarını gösterir. Japonlar, verimin yükselmesinin daha çok çalışmaya değil, bireylerin çabasının verimli bir şekilde koordine edilmesine ve çalışanların uzun erimli bir bakış açısıyla bu yönde teşvik edilmesine bağlı olduğuna inanır.

Güven ve incelik, çalışanlara duyulan saygıyı gösterir. Kendilerine saygı gösterilen elemanlarsa daha verimli çalışır.

Başarılı bir organizasyon şunları kendisinde cisimleştirir. İlişkide güven, katılım, iletişim, yüksek beklentiler.

İnsan kaynakları yönetiminin iki temel hedefi vardır.

1. İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak.
2. İş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak.

İnsan kaynakları fonksiyonun etkili olabilmesi, organizasyonun diğer fonksiyonlarıyla tam bir işbirliği içinde olmasına bağlıdır.

İnsan kaynakları bölümü organizasyon içinde genellikle cephe gerisindeki kurmay konumundadır ve uygulamaları fiilen yürüten bölümlere yardımcı olur.

İnsan kaynakları yöneticisinin yetkisi uygulayıcı yetki, uzmanlık yetkisi, işlevsel yetkidir.

Uygulayıcı yetki, astları yönlendirme ve gerektiğinde ödüllendirmeyi ya da cezalandırmayı içerir. Uzmanlık yetkisi, diğer yönetim fonksiyonlarına yönetsel yardım, danışmanlık, tavsiye gibi hizmetler sağlamayı içerir. İşlevsel yetki, başkalarını kendi fonksiyonlardaki performansla ilgili konularda yönlendirmeyi içerir.

İnsan kaynakları yöneticisi, her düzeydeki yöneticilere insanlarla ilgili konularda çıkan sorunların çözümü için yardımcı olan bir danışmandır. Bu yardımını şu gibi alanlarda yapar.

1-Çalışanların moral, motivasyon verimlilik konularındaki sorunlarını teşhis etmek ve bu sorunlarla ilgilenmek.

2. Çalışanları değerlendirmek ve geliştirmek.

1. Organizasyonun yönetim felsefesinin ve iş stratejilerinin oluşturul-masına katılmak.

2.BÖLÜM: İnsan Kaynaklarının Planlanması

Etkili bir insan kaynakları planı, organizasyonun başarısının temel taşıdır. Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak karaların alınması sürecidir. Ortak amaçlarına ulaşmak için birlikte çalışan organizasyon üyelerine bir rehber hizmeti görür.

Sistematik bir planlama yapılması gereken ilk şey, organizasyonun hedef ve amaçlarının saptanmasıdır. Bir organizasyon değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun bir planlamayla kendisini bu değişiklere adapte etmesi o kadar kolay olur.

İnsan kaynakları planı, organizasyonun hem içindeki hem de dışındaki değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Teknolojik yenilikler, emek pazarının durumu, yeni yasalar ve mahkeme kararları gibi konularda, değişen koşullara çabucak cevap verebilmelidir.

İnsan kaynakları planı, organizasyonun her parçasıyla ilişkili olmalıdır. İşe yeni elemanlar almanın ve onları eğitmenin maliyeti, yeni makineler ve demirbaş satın almanın, işyerinde tadilat yapmanın vb. maliyetinden önce düşünülmelidir.

Şirketler yasaların lafzının olduğu kadar ruhunu da dikkate almalıdır. Toplumun organizasyona karşı tutumu çok önemlidir. İşten çıkarmalar insanların organizasyona olumsuz bir gözle bakmalarına yol açar. Bu ise çoğu kez yerinde tahminler yaparak ve elemanları işten çıkarmak yerine yeniden eğiterek önlenebilir.

Amaç ve hedeflerin belirginleşmelini de içeren ayrıntılı bir plan oluşturulmadan önce, eldeki enformasyona dayanarak bir çerçeve çizilmelidir. Herhangi bir anda insan kaynaklarıyla ilgili bir plan yapılırken, organizasyondaki elemanların hangi becerilere sahip olduğunu bilmek önemlidir.

Kitapta ayrıca yöneticiler için terfi tablosu gösterilmiştir.

Tahminde bulunurken göz önünde tutulacak en önemli şey, organizasyonun amaç ve planlarıdır. İnsan kaynakları plan ve tahminlerinin başlıca kullanım yeri, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için gelecekte ihtiyaç duyacağı insanların bulunmasıdır.

İnsan kaynaklarının planlanması, organizasyonun amaç ve hedeflerinin mevcut ve gelecekteki personel ihtiyacına tercüme edilmesi sürecidir.

3.BÖLÜM: İş Analizi Ve Performans Standartları

Yeterli bilgi olmadan, uygun yönetsel kararların alınamayacağı açıktır. İş analizi, bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve çözümleme sürecidir.

İyi bir iş analizi, işlerin incelenmesiyle başlamaz. Analiz organizas-yonun kendisinin, felsefesinin, görev ve amaçlarının ve her birimin organizasyon içindeki stratejik rolünün iyice anlaşılmasıyla başlamalı ve bu doğrultuda sürdürülmelidir.

İş analizinde en çok kullanılan yöntemler şunlardır.

• Önceki iş analizlerinin ve iş tariflerinin incelenmesi.
• İşi yapan elemanın ve yöneticisinin dolduracağı anket formları.
• İş sırasında gerçekleştirilen etkinliklerin teybe ya da filme alınması.

Bu yöntemlerden ilk ikisi kolay ve hızlıdır, ama elde edinilen bilgi kesinlikten uzak ve eksik olabilir. Gene de yararlı olabilse de, bu yöntemlerin sağladığı bilginin kısmi olduğu unutulmamalıdır.

Üçüncü yöntemin uygulanması, analistin işi yapan elemanla ve onun yöneticisiyle işbirliği yapmasını gerektirir. Bu yöntem, yapılan iş hakkında en sağlam ve güncel bilginin elde edilmesini sağlar.

Sınıflandırılmış eleman için iş tarifi örneği verilmiştir.

İş nitelikleri, belli bir işi yerine getirmek için gerekli yetenek ve becerileri tanımladığından gerçekte bir eleman tarif namesidir

Kadrolu elemanlar için performans değerlendirmesine yer verilmiştir. Suthern Maıne Üniversitesi Eğitim-dışı personeline bir iş tarifi incelenmiş. Yine Southern Maine Üniversitesi, yöneticiler için performans değerlendirmesi rehberine yer verilmiştir.

4.BÖLÜM: Araştırma Ve Seçme

İyi bir insan kaynağı yöneticisi, nitelikli adayların bulunmasını sağlayacak bir araştırma sisteminin oluşturulmasının ve işler halde tutulmasının önemini bilir ve bunun için gerekli kayıtları tutar, uygulama yetkisine sahip yöneticilerle bir işbirliği ve iletişim ortamı yaratır.

Organizasyon dışında sürdürülen araştırmanın başarılı olması, dış etkiler, organizasyonun ihtiyaçları, adayların beklentileri ve kişisel tercihlere bağlıdır.

Boş işlerin yarısının içeriden terfi yoluyla, yarısının da dışarıdan yeni eleman alımıyla doldurulması, genellikle uygun bir denge oluşturur. Yeni elemanlar işletmeye yeni yaklaşımlar ve taze fikirler getirir. Hızlı teknolojik değişimin yol açtığı sorunlar da dışarıdan eleman alınmasını zorunlu hale getirebilir. Yeni becerilere ihtiyaç duyulduğunda, gerekli bilgi ve deneyime sahip elemanların organizasyon dışında aranması gerekebilir.

Organizasyonun imajı, o organizasyon adayının başka beklentilerine cevap verse bile, adayı işe girmekten vazgeçirebilir. Ama iyi bir araştırmacı, organizasyonun görünümünün arkasında yatan özelliklerini sergileyerek bu güçlüğün üstesinden gelebilir.

Adayların seçilmesi: Gerekli niteliklere sahip elemanların araştırılması, işe alma sürecinin yalnızca ilk adımıdır. Organizasyon, açık işler için başvuran elemanları gözden geçirip en uygunlarını seçmekte kullanacağı teknikler geliştirmelidir. Seçme sürecinde, her adayın yasal haklarına büyük bir dikkat gösterilmelidir. Ayrıca, seçim yapılırken gereksiz yere zaman ve para hazırlamaktan kaçınmak gerekir.

İşe alınacak elemanlar seçilirken, hem işin hem de elemanın özellikleri göz önünde bulundurulmalıdır. İnsanlar kendi kişisel özellik ve becerilerine en uygun işlere yerleştirilmelidir. Bu, söylenmesi gerekmeyecek kadar açık bir şey gibi görülebilir ama aslında öyle değildir. İşler, organizasyonlar, çevre ve insanlar dinamik faktörlerdir. Elemanlar ve işler karşılaştırılırken buna dikkat gösterilmelidir, insanlar bütünlükleri içinde değerlendirilmelidir. Bir eleman işe alınırken, tüm güçlü ve zayıf yönleriyle, kişisel sorunlarıyla, olumlu ya da olumsuz motivasyonuyla bütünlük oluşturan bir insan işe alınmaktadır. Çalışma ortamı insanları motive eden bir ortamsa, elemanlar güçlü yönlerini geliştirerek zayıf yönleriyle telafi edebilir. Bundan da hem organizasyon, ham de çalışanlar yarar görür.

Adaylarla yapılan görüşmenin başarısı, görüşmeyi yapan kişinin becerisine bağlıdır.

5.BÖLÜM: Ücret Ve Maaş Yönetimi:

Çalışanlara adil ücretler ödenmesi ve eşitlik ilkesinden uzaklaştırılması önemlidir. Ödemeleri etkileyen faktörler üzerinde durulmuştur.

Etkili bir ücret ve maaş programı şunları sağlar.

• Nitelikli elemanları organizasyona çekmek ve organizasyonda tutmak için felsefi ve ekonomik bir temel.
• Organizasyon içindeki işlere ödenen ücretler arasında eşitliği sağlamak için sistematik bir iş değerlendirme şeması.
• Doğrudan ödemelerin organizasyonun politikasına uygun olarak yapılabilmesi için gerekli ödeme yapısı.
• Ücretler saptanırken emek pazarındaki rekabet koşullarını anlamayı sağlayan sistematik bir prosedür.
• İlgili yasa ve kararnamelere uygunluğu sağlayan bir dizi resmi prosedür.
• Ücretle ilgili konularda yönetimde çalışanlar arasındaki iletişimi kolaylaştıran bir temel.
• Etkili bir insan kaynakları planlamasında ve bordro düzenlemelerinde gerekli maliyet kontrolü için bir temel.
• Performans değerlendirme ve planlaması elemanlara sağlanacak ek kazançlarla bütünleştirebilmek için bir temel.

Bir ücret ve maaş programının öğeleri şunlardır.

1.Adım : Ödeme politikasının saptanması.

2.Adım : İş analizleri, tarifleri, nitelikleri ve iş sınıflandırması.

3.Adım : İş değerlendirmesi, işlerin derecelendirmesi,

4.Adım : Ücret ve maaş yapısının oluşturulması.

5.Adım : Ücret ve maaş araştırmaları.

6.Adım : Sonuçların analizi, ücretlerin saptanması, yapının arıtılması.

7.Adım : Yönetim prosedürleri ve dökümanları.

8.Adım : Performans planlaması ve değerlendirmesi.

6.BÖLÜM: Yan Ödemeler

Başlıca dolaylı ödeme türleri:

A-Sağlık ve güvenlik

1-Yaşam,sağlık ve kaza sigortası:(Yaşam sigortası, kazaen ölüm ve işsizlik sigortası, kaza ve hastalık ödeneği, hastane, cerrahi müdahale ve hamilelik ödeneği, diğer tıbbi ödenekler, hıfzısıhha kurumlarıdır.)

2-Yan ödemeler.

3-Hastalık izni.

4-Emeklilik programları.

5-Sosyal sigorta.

6-İşsizlik sigortası.

7-Garantili yıllık gelir ve iş garantisi ödemeleri.

8-Kıdem tazminatı.

B-Çalışılmayan zamanlar

1-İzinler. 2-Tatiller. 3-Mazeret bildirerek işe gelmeme. 4-Protesto ve pazarlıklar.

5-Eğitim izni. 6- Hafta sonu tatili.

C-Servisler

1-Tasarruf programları. 2-Hisse satın alma programları. 3-Kredi birlikleri. 4-Yolluklar. 5-Eğitsel fırsat ve yardımlar. 6-Şirket arabasından yararlanma. 7-Otomobil sigortası.8-Park yeri. 9-Yemek servisleri. 10-İş giysisi. 11-Mal satın alma. 12-Yılbaşı armağanları. 13-Hizmet ve kıdem ödülleri. 14-Hukuki hizmetler. 15-Danışmanlık. 16-Sosyal etkinlikler ve eğlence. 17-Kefil olma. 18-Evlatlık edinme. 19-Çocuk bakımı. 20-Ödüllü spor karşılaştırmaları. 21-Referans ödülleri. 22-Acil durumlarda ödünç para. 23-Uçak gezileri. 24-Organizasyonun kullanılmış malzemelerini alma.

Yasaların gerektirdiği yan ödemeler.

Sosyal sigorta:Emeklilik, ölüm, sakatlık ve sağlık hizmetleridir. Bu giderler işverenlerle iş görenlerin eşit miktarda ödediği vergilerden karşılanır.

İşsizlik sigortası: İşsizlik sigortasının giderleri sadece işverenlerden alınan vergilerden karşılanır ve primin miktarı elemanın çalışma süresine göre saptanır.

İş tazminatı: İşveren tarafından karşılanır.

Geçici iş göremezlik tazminatı:İşle ilgili olmayan yaralanma ya da hastalık gibi durumlarda (altı aydan az olmak üzere) çalışanlara ödeme yapılması gerekir. Bunun giderleri, yetkili sigorta şirketine ya da ilgili devlet dairesine ödenen primlerden karşılanır.

Gönüllü ödemeler.

Güvenlik ve sağlık hizmetleri, çalışılmayan günler için yapılan ödemeler, Hizmetler.

Toplu sözleşmeler ve yan ödemeler.

7.BÖLÜM: İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi:

Yöneticiler için geliştirme programları ve yönetim geliştirme teknikleri üzerinde durulmuştur.

Eğitim programının başarılı olması için şu hususlara dikkat etmek lazımdır.

• Eğitim programı bireyin ihtiyaçlarına göre düzenlenmeli ve biçimsellikten uzak olmalıdır.
• Yöneticinin ve elemanın kendi önerilerine yer vermelidir.
• Değişik eğitim yöntemleri arasında seçme yapma olanağı vermelidir.

Eğitim programı yapmanın aşamaları şu şekilde özetlenebilir.

1. Felsefi açıklığa kavuşturmak.
2. Politikalar oluşturmak.
3. İhtiyaçları değerlendirmek.
4. Öğrenme hedeflerine göre plan taslağı yapmak.
5. Taslağı organizasyonun bir kesitinde denemek.
6. Gereken düzeltmeleri yapmak.
7. Sorumluluk, bütçe, iletişim -ne öğretileceği,kimin tarafından kime öğretileceği- eğitim sürekliliği, eğitimin kalitesi, yöntem, malzeme programlarının belirlemek.
8. Programı geliştirmek.
9. Programı değerlendirmek. Bu değerlendirmede,ihtiyaçların neler olduğu, nasıl bir politika oluşturulması gerektiği felsefesini açıklığa kavuşturmak gerekmektedir.

8.BÖLÜM: İnsan Kaynakları Yönetimiyle İlgili

Hukuki Ve Ahlaki Sorunlar.

Hiç kimse ahlaki davranışın ilkelerini yalnızca kendisinin bildiğini savunamaz. Birisi için doğru olan, bir başkası için doğru olmayabilir. Bu yüzden ahlaki konularla ilgili standart uygulamalar önermek yerine, ilgili taraflar arasında bir mutabakat sağlayabilecek yöntemler geliştirilmiştir. Özel hayat da bu konular arsındadır.

Elemanların seçimi ve terfisi konusundaki 1964 yurttaşlık hakları yasası, terfi ve kıdem sistemleri, cinsiyete dayanan ayrımcılık,yaşa dayanan ayrımcılık, ayrımcılığa karşı diğer yasalar ve eşit ücret konusundaki yasaların neler olduklarını açıklıyor. Bu açıklamalar Amerika ahlaki uygulamalarından bahsediyor.

9.BÖLÜM: İş Görenlerle Olumlu İlişkiler.

İş görenlerle olumlu ilişkiler kurma çabası, bütün yöneticilerin işbirliğini gerektirir. Bu çabanın yönelmesi gereken önemli öğelerden bazıları şunlardır: İş güvenliğine ve karşılıklı güvene dayanan bir çalışma ortamı, karışık olmayan bir yönetim sistemi, açık seçik bir yönetim felsefesi, stratejisi, politikası ve uygulaması, çalışanlara işlerinde gelişme fırsatı.

İş görenlerin sendikayı çekici bulmasının çeşitli sebeplerini şu şekilde özetleyebiliriz.

• İşlerini güvence altına almak.
• Kendilerine adil davranılmasını sağlamak.
• Çalışma koşullarını iyileştirmek.
• Daha fazla güç elde etmek.
• Sosyal ihtiyaçlarını karşılamak.

İşyerinde tescil edilmiş bir sendika varsa, yönetim ücretler, çalışma koşulları iş saatleri vb. gibi konularda bu sendikayla pazarlığa oturmak zorundadır. Toplu pazarlık, tarafların kendilerini etkileyen koşulları müzakere edip anlaşmaya varmaları süreci olarak tanımlanabilir. Toplu pazarlığın ideal koşulları, iki tarafın sorunlarını çözmek ve ortak hedeflere varmak için işbirliği yapmasıdır. Resmi toplu sözleşmeler her yıl ya da iki yılda bir yapılır.

Bir zamanlar bazı organizasyonlarda insan kaynakları yönetimi örgütsel işlevlerin bir eklentisi gibi görülürdü. Günümüzde ise organizasyon yapısının yaşamsal bir parçasıdır. Üst yönetim kurulunun bir üyesi olan günümüzün insan kaynakları yöneticisi, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması ve verimlerinin yükseltilmesi konusunda sorumluluğu diğer yöneticilerle paylaşır.

Bu kitap çağdaş insan kaynaklarını fonksiyonunun genel bir görünümünü vermek ve onun geleneksel personel bölümünden başlayan gelişimini özetlemek için yazıldı. Günümüzdeki şekliyle insan kaynakları yönetiminin bir portresini çıkarmaya çalıştık. İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içinde uyması gereken ilkelerini vurguladık.

İnsan kaynakları yönetiminin önündeki en önemli sorun, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasının ve verimin yükselmesini sağlayacak politika ve pratikleri hazırlayıp uygulamaktır. İhtiyaçların karşılanması ve verimlilik, organizasyonun ulaştığı etkililik düzeyini belirler. Bir organizasyonun insan kaynakları konusundaki politika ve pratikleri, o organizasyonun yönetim felsefesine ve üst yöneticilerin istediği ortama uygun olmalıdır. Politikalar, pratikler, felsefe ve ortam, en alt düzeyden en üst düzeye kadar yönetim sistemiyle bütünleşmelidir. Bunları sağlayan insan kaynakları yönetimi, organizasyonun verimli ve karlı olmasında en önemli rollerden birini oynar.

Test, pratik, sınav ve okuma parçasıyla kitaba son verilmiştir.